Apresentação SCRUM + Gerenciamento de Portfólio

Segue abaixo apresentação sobre SCRUM e Gerenciamento de Portfólio.

Apresentação Scrum + Gerenciamento de Portfólio from Plinio Tulio

Plano de Projeto do Sistema de Controle de Infecção

Segue abaixo versão final do Plano de Projeto de Software do Sistema de Controle de Infecção.

PlanodeProjeto GP 3.2 by Plinio Tulio

Gerenciamento de portfólio ágil

Quando um projeto se encontra atrasado e acima do orçamento, normalmente se decide eliminar as perdas e iniciar o projeto do zero com uma abordagem distinta. Isso ocorre por se considerar que a idéia do projeto ainda é válida, mas necessita de mudanças. No entanto, interromper um projeto assim causa frustração, sensação de falha, culpa e muita perda de dinheiro.

Uma melhor forma de lidar com este tipo de problema seria por ranquear e escolher os projetos que refletem o as expectativas do portfólio da empresa. É essencial selecionar os projetos de modo dinâmico e ágil, como em um backlog.

A idéia é tratar os projetos como metodologia ágil trata as estórias. Dessa forma, os projetos devem ser revisados de modo periódico e ser acelerado, adiado, interrompido ou mesmo abandonado para evitar futuras perdas de recursos.

Gerenciamento de portfólio ágil permite possibilidades que não estão disponível em um gerenciamento de portfólio tradicional. Fornece mais opções de gerenciamento de projetos, menos métricas e métricas mais transparentes, reuniões de gerenciamento mais frequentes e produtivas e mais oportunidades para inovação.

Ao tratar o portfólio de projetos como um backlog de estórias, permite que decisões sobre os projetos poderão ser tomadas mais cedo. Ainda mais, será possível extrair métricas mais atuais, realistas e confiáveis. As métricas devem ser simplificadas e padronizadas de modo a permitir uma visão mais rápida e transparente nas reuniões de revisão.

Os responsáveis pelo gerenciamento executivo precisam estar ativamente envolvidos em vez de apenas serem informados dos resultados. As reuniões possibilitam que meçam o progresso dos projetos demonstrem seu funcionamento atual. Reuniões de revisão frequentes são importantes para a alocação de recursos.

A agilidade na seleção de projetos abre novas portas par a inovação e produtividade. O gerente de portfólio tem condições de explorar novas propostas de projetos com menor risco. Os intervalos de tomadas de decisão mais curtos permite testar uma idéia mais cedo, antes que um alto investimento seja realizado. Por exemplo, pode ser realizar 2 propostas simultaneamente e decidir antes qual demonstra ser a mais promissora.

De modo em geral, projetos de software ágeis permitem gerentes de portfólio a tratarem o processo de seleção também de um modo ágil. Desenvolvimento iterativo e incremental permite que projetos sejam lançados em partes gerenciáveis. Isto motiva um retorno de investimento mais cedo por se ter um feedback mais cedo. Isso tudo se alinha com o conceito de se utilizar gerenciamento de portfólio de projetos.

Referência: http://www.scrumalliance.org/community/articles/2007/july/managing-an-agile-project-portfolio

Plano do projeto de Software do Sistema de Controle de Infecção.

Abaixo o plano do projeto de Software do Sistema de Controle de Infecção.

PlanodeProjeto GP 2.2 by Plinio Tulio

Gerenciamento de Portfólio Adaptativo

A utilização de metodologia ágil pode causar conflitos de relacionamento devido ao feedback constante dos problemas encontrados. É comum acontecer das pessoas relutarem contra mesmo após Scrum ter sido efetivamente implementando em uma empresa. Scrum busca controlar o caos de desenvolvimento de software de modo moderado, permitindo inovação ao passo que garanta produtividade. No entanto, por ter um controle orientado a feedback é necessário bastante esforço empenhado para sustentá-lo.


Através da utilização de Gerenciamento de Portfólio Adaptativo (GPA), busca-se a melhor forma de priorizar, interromper ou mesmo cancelar projetos.

GPA muda de modo regular a prioridade das iniciativas de negócios e o comprometimento de recursos de modo a maximizar o retorno de portfólio. A sua implementação visa os seguintes objetivos:

1. Criação e gerenciamento de um inventário de iniciativas estratégicas.
2. Priorização de iniciativas baseado no que move o negócio.
3. Alocar o orçamento para iniciativas que maximizam valores para a empresa.
4. Reavaliação períódica das alocações de recursos baseado nas mudanças necessárias.
5. Comunicação transparente na organização.

Alguns outros pontos importantes que GPA valoriza, são:

1. Otimização do portfólio como um todo em vez de proteção departamental de orçamento.
2. Coragem de mudar em vez de se manter no plano.
3. Habilidade de avaliar o portfólio frequentemente em vez de anualmente.
4. Resposta a oportunidades emergentes em vez de se preocupar em manter o plano existente.
5. Maximar os valores em vez de gerenciar os custos.
6. Colaborar com decisões em vez de centralizar autoridade.,

Além de buscar maximar o lucro da empresa, GPA pode sustentar o processo ágil de uma empresa. Se os executivos responsáveis pelas principais decisões utilizarem GPA, o restante da empresa provavelmente seguirá sua liderança e suportará outras atividades ágeis.

Referência: http://scrumerati.com/2011/12/scrum-coaching-retreat-2011.html

O SCRUM na prática - Desenvolvimento de Jogos Digitais

Segundo os autores[1] do trabalho de conclusão de curso da Faculdade de Tecnologia de Carapicuíba, para título de tecnólogo em Jogos Digitais, antes de conseguirem a orientação da professora Patrícia Lima Rocha, eles estavam muito desorganizados quanto à metodologia para o desenvolvimento, misturando de forma conflitante as diferentes metologias que conheciam. Nesse conflito estavam métodos como o RUP e o XP, para a produção do game POKOBOKO[2].

O RUP é uma metodologia controlada pela IBM conhecida por gerar documentação e ilustrações de todos os conceitos, práticas e regras dos processos de desenvolvimento de forma extremamente detalhada. Muito utilizado em projetos que passam constantemente por auditorias como bancos e indústrias. A metodologia programação Extrema (XP), criada por Kent Beck é baseada em cinco valores, poucos princípios e muitas práticas. Ela se destina a times de até dez programadores, projetos de curto e médio prazo.

Do RUP/UML a equipe deles utilizava modelagem visual dos documentos de casos de uso, diagramas de classes e fluxogramas. Da programação XP, a equipe seguia os valores da simplicidade e respeito e as práticas do planejamento, fases pequenas e propriedade coletiva.

Segundo os autores, existem livros e trabalhos de graduação defendendo tanto o uso de ambas as metodologias e existem versões dessas metodologias criadas especificamente para jogos, como Game Unified Process(GUP) e a Extreme Game Development(XGD). Mas nenhuma delas atende às necessidades e desafios do desenvolvimento independente de Jogos[3], pois as metodologias existem para reduzir os riscos, o que significa diminuir também a inovação, o coração da indústria de jogos.

O Scrum é uma metodologia ágil que nasceu no gerenciamento de projetos na indústria automobilística, foi adaptada com sucesso no desenvolvimento de softwares, e teoricamente pode ser aplicada em qualquer contexto no qual uma equipe precise trabalhar junta para atingir um objetivo comum.

Pelas características altamente adaptativas que fazem parte de sua genética, eles  acreditam que o Scrum é a alternativa ideal para usar como base para criação de uma metodologia que agregue as características de uma equipe que pretende trabalhar com entretenimento em forma de jogos digitais.

Figura 1 - POKOBOKO: The Game

Fonte: http://pt.slideshare.net/marcelogicas/tcc-pokoboko-desenvolvimento-indie-de-um-jogo-plataforma-2d-baseado-na-cultura-tiki (acessado em 01-02-2014)

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[1] Amon G. Roca, Guido A. Faria Pereira, Marcel Holanda C. Ribeiro e Miguel G. Roca.

[2] Jogo Digital de plataforma 2D produzido de forma independente pelos autores citados neste material.

[3] Desenvolvimento independente é o desenvolvimento de jogos por uma pessoa ou grupo reduzido de pessoas, ao contrário do que ocorre nas grandes empresas de desenvolvimento de jogos.

Ferramentas de gerenciamento de portfólio – Parte II

Agora iremos apresentar uma ferramenta que pode ser utilizada para o gerenciamento de portfólio de uma organização, esta ferramenta é o Microsoft Project Server. Neste post iremos demostrar como podemos fazer o gerenciamento de portfólio de projetos de uma organização utilizando esta ferramenta.

A ferramenta contempla as características abaixo de gerenciamento de portfólio entre outras:

 Priorização e seleção de projetos.
Otimizar o orçamento, alinhando o investimento com a estratégia do negócio.
Gestão de portfólio centralizado.

O Project Server 2013 permite que seja analisado seu Portfólio de Projetos, realizando o alinhamento dos objetivos estratégicos e a priorização de projetos realizando 3 etapas como listadas logo abaixo e nas quais iremos demonstrar cada etapa de como fazer utilizando Project Server:

            1.      Definição dos Objetivos Estratégicos

            2.   Priorização dos Objetivos Estratégicos

            3.  Análise do Portfólio

1. Definição dos Objetivos Estratégicos

Primeiro criamos no Project Server os Objetivos Estratégicos da Organização (Business Drivers), como na figura 1.

Figura 1

Para cada Objetivo Estratégico, deve ser parametrizado as Instruções de Impacto. Abaixo, na figura 2, um exemplo que pode ser utilizado e parametrizado conforme característica da Organização:

Figura 2

Feito essa primeira etapa, agora é necessário priorizar a relevância de maneira comparativa cada Objetivo Estratégico.

 2. Priorização dos Objetivos Estratégicos

O Project Server permite você criar várias priorizações. Por exemplo, você pode ter Priorizações:

• Departamental (Financeira, RH, Vendas & Marketing ou TI)
• Unidade de Negócio ou Filiais
• Administração (Conselho Executivo).
• Global (Mapa Estratégico, BSC – Balanced Scorecard).

Abaixo, na figura 3, é exibido uma priorização Global com todos os objetivos estratégicos.

Figura 3

Defina o Nome da Priorização que você está criando e adicione os Fatores Comerciais (Objetivos Estratégicos) desejados.

O limite de cada Priorização é de no máximo 15 Fatores Comerciais.

Figura 4

Após selecionado os Fatores Comerciais, você deve priorizá-los comparativamente como na figura 5 abaixo:

Figura 5

Ao finalizar o processo de priorização, será listado as Prioridades de Análise do Portfólio, como também um grau de consistência do processo de priorização.

Figura 6

3. Análise do Portfólio (Otimização dos Custos e Alocação de Recursos)

Com os Objetivos Estratégicos (Fatores Comerciais) criados e priorizados, basta agora criar a Análise do Portfólio de projetos da Organização.

Figura 7

Na criação da Análise do Portfólio, é preciso definir as seguintes propriedades:

• Nome da Análise de Portfólio
• Nome da Priorização de Fatores Comerciais (Ex: Priorização Global)
• Selecionar os Projetos do Project Server
• O campo do tipo Custo, que se baseará Restrição de Custo do algoritmo de análise.

Figura 8

Após definir as propriedades, é necessário Priorizar os Projetos de acordo com os Objetivos Estratégicos, classificando um-a-um pela importância/impacto de cada Projeto para cada Fator Comercial (Objetivo Estratégico).

Figura 9

Uma vez priorizados os Fatores Comerciais (Objetivos Estratégicos) e definido a importância/impacto de cada Projeto, é possível fazer as Análises dos Projetos.

Pode-se criar cenários de Orçamentos e clicar em Recalcular, conforme figura abaixo.

Figura 10

O processo de seleção dos projetos que irão compor o portfólio da Organização, nem sempre ocorre considerando de maneira simplista o maior valor pelo critério de priorização. Alguns projetos são obrigatórios por razões impositivas (Lei Orçamentária, Política de Governança Corporativa, etc.). É possível definir todas as restrições (inclusão forçada, exclusão forçada e automático) para composição do Portfólio, conforme é exibido na figura 11.

Figura 11

Como exemplo, na figura 12,foram criados 3 cenários (Pessimista, Conservador e Otimista) para Análise do Portfólio de Projetos. Para cada cenário, pode-se salvar e comparar.

Figura 12

Por fim, o Project Server 2013 permite que as Organizações elevem cada vez mais seu nível de maturidade de Gestão de Projetos, com a inteligência de Priorização e Análise do Portfólio de Projetos.